Vezetői és csapatszintű programok, a cégük valós helyzeteire építve. A napi működésből hozott eseteken dolgozunk, nem tankönyvi forgatókönyveken.
Beszéljünk egy programról →A kényelmetlen beszélgetéseket addig halogatják, amíg konfliktussá nem válnak. A visszajelzés évente egyszer, űrlapon történik. A csapatban meghozandó döntések felkerülnek az igazgatóhoz, mert a végső szó úgyis ott van.
A visszatérő helyzetekből indulunk ki: elhalasztott beszélgetések, elmaradó visszajelzés, a hierarchiában felfelé tolt döntések. Ezekből lesznek a program gyakorlatai.
Kis csoportok, sok gyakorlás, feladatok az alkalmak között. Minden résztvevő két-három dologgal távozik, amelyet azonnal alkalmazhat a csapatával.
A csapatépítésnek kimondott célja van: egy konkrét együttműködési probléma megoldása. Ha nincs ilyen, ezt megmondjuk, és nem tartjuk meg.
Rövid beszélgetések a vezetőkkel és néhány csapattaggal. Az érdekel minket, mi történik, amikor probléma merül fel, nem az, mi áll a cégértékek között.
A témákat és a gyakorlatokat az összegyűjtött valós esetekből választjuk ki. A modulok programját az első alkalom előtt megmutatjuk.
4 vagy 8 órás alkalmak, gyakorlatok a saját helyzeteiken. Minden modul írásos vállalásokkal zárul.
Az alkalmazási időszak után átismétlő ülést tartunk: mi került a gyakorlatba, mi nem működött, és mit módosítunk.
A formátumot és az anyagokat a csapat helyzetének megismerése után rögzítjük.
Az időtartamot, a résztvevők számát és az ütemezést a programajánlatban határozzuk meg.
3–4
modul egy vezetői programban
4 vagy 8
óra alkalmanként, a témától függően
max. 12
résztvevő egy csoportban
2–3
hét a modulok között, az alkalmazásra
Olyan, szakmailag erős embereket léptetett elő, akik még soha nem vezettek csapatot.
A problémák csak akkor oldódnak meg, ha eljutnak az igazgatóig.
Az értékeléseket az akta kedvéért töltik ki, a munkára nincs hatásuk.
Két osztály kölcsönösen akadályozza egymást, és senki nem beszél róla nyíltan.
Az értékelőközpontokat külön szervezzük, amikor előléptetési döntésre vagy adatokra — nem benyomásokra — épülő fejlesztési tervre van szükség.
Külön leírtuk, hogyan közelítenénk meg annak az előléptetett szakembernek a helyzetét, akitől a csapat továbbra is függ. Nézze meg a példát a megközelítésünkre