A cég növekszik. A döntések az alapítónál maradnak.

Egy alapító vezette cég, amely egy kis csapatból néhány tucat emberre nőtt, több telephelyen működő termeléssel vagy szolgáltatással. Az alapító döntésenként építette fel a céget, és az a pont maradt, amelyen minden átmegy. A forgatókönyv szemléltető: egy helyzettípust ír le, nem egy klienst.

A jelek értelmezés nélkül is látszanak: az árakat és kedvezményeket egyenként hagyják jóvá, a fizetési határidőktől való eltérések az alapítóhoz kerülnek, és egy már betervezett felvétel is az ő jelzésére vár. A megbeszéléseket eltolják, míg válaszol.

A hatás kettős: az alapító operatív munkát végez, azok pedig, akiknek dönteniük kellene, kiesnek a döntés gyakorlatából.

Ez nem diagnózis, hanem ellenőrizendő feltevések. A szerepeket felelősségekkel írták le, nem döntésekkel. A kereteket soha nem fejezték ki számokban, ezért mindenki rákérdez a biztonság kedvéért. Van előzménye a visszavont döntéseknek, és az emberek megtanulták, hogy kérdezni kevesebbe kerül. Vagy az információ, amin a döntés alapul, nem ér el ahhoz, akinek döntenie kellene.

Egy igazgató felvétele ezt önmagában nem oldja meg. Egy új titulus írott keretek nélkül ugyanazt a jóváhagyási útvonalat termeli újra.

Három visszatérő döntést választanak ki — azokat, amelyek az elmúlt két hónapban a legtöbb jóváhagyást igényelték, nem az elvileg legfontosabbakat. Mindegyikhez négy dolgot írnak le: ki dönt, milyen keretig dönt önállóan, milyen küszöbtől eszkalál, és kihez.

A többi kifejezetten az alapítónál marad: a megállapított plafon fölötti beruházások, a jóváhagyott költségvetésen kívüli felvételek, a partnerségek és a stratégiai változások. Ami fent marad, ugyanolyan fontos, mint ami lekerül.

Kereskedelmi kedvezmény: az értékesítési vezető a jóváhagyott kedvezménykereten belül és a standard fizetési határidőkkel önállóan dönt. A kereten felül vagy a határidőkön kívül eszkalál — a vevő előzményeivel és a kérés okával, nem csak a számmal. A szabály egy bekezdésben leírható, és a csapatnak egyszer, világosan elmondják.

Egy héten át jegyezze fel minden kért jóváhagyást: ki kérte, mit kért, mit döntött és mennyi ideig tartott. Ez a lista a nyersanyag a három delegálandó döntéshez, és általában kevesebb dolog ismétlődik, mint gondolnánk.

A kéréstől a jóváhagyásig eltelt idő, hány döntés kerül vissza az alapítóhoz a delegálás után, és hány kivétel jelenik meg az írott keretekhez képest. Ezek folyamatmutatók: azt jelzik, hogy a szabály érvényesül-e, nem azt, hogy az üzlet jobban megy.

Ismerős a helyzet?

Mondja el, mely döntések kerülnek fel Önhöz a leggyakrabban, és megmondjuk, hol kezdenénk.

A vezetőkkel végzett munka a delegálásról és a visszajelzésről itt olvasható: Tréning és vezetőfejlesztés.