Compania crește. Deciziile rămân la fondator.

O firmă antreprenorială care a crescut de la o echipă mică la câteva zeci de oameni, cu producție sau servicii pe mai multe locații. Fondatorul a construit compania decizie cu decizie și a rămas punctul prin care trec toate. Scenariul e ilustrativ: descrie un tip de situație, nu un client.

Simptomele se observă fără interpretare: prețurile și discounturile se aprobă una câte una, excepțiile la termene de plată urcă la fondator, iar o angajare deja bugetată așteaptă un semn de la el. Ședințele se amână până răspunde.

Efectul e dublu: fondatorul lucrează în operațional, iar oamenii care ar trebui să decidă își pierd obiceiul de a o face.

Nu e un diagnostic, sunt ipoteze de verificat. Rolurile au fost descrise prin responsabilități, nu prin decizii. Limitele nu au fost niciodată puse în cifre, deci fiecare întreabă ca să fie sigur. Există un istoric de decizii întoarse, iar oamenii au învățat că e mai ieftin să ceară. Sau informația pe baza căreia se decide nu ajunge la cel care ar trebui să decidă.

Angajarea unui director nu rezolvă asta prin ea însăși. Un titlu nou fără limite scrise reproduce același traseu al aprobărilor.

Se aleg trei decizii recurente — cele care au cerut cele mai multe aprobări în ultimele două luni, nu cele mai importante în principiu. Pentru fiecare se scriu patru lucruri: cine decide, în ce limită decide singur, de la ce prag escaladează și cui.

Restul rămâne explicit la fondator: investițiile peste un plafon stabilit, angajările în afara bugetului aprobat, parteneriatele și schimbările de strategie. Ce rămâne sus e la fel de important ca ce coboară.

Discountul comercial: responsabilul de vânzări decide singur în limita de discount aprobată și pe termenele de plată standard. Peste limită sau în afara termenelor, escaladează — cu istoricul clientului și motivul cererii, nu doar cu cifra. Regula se scrie într-un paragraf și se spune echipei o dată, clar.

Notează, timp de o săptămână, fiecare aprobare care ți-a fost cerută: cine a cerut, ce a cerut, ce ai decis și cât a durat. Lista aceea e materia primă pentru cele trei decizii de delegat, iar de obicei se repetă mai puține lucruri decât pare.

Timpul de la cerere până la aprobare, câte decizii se întorc la fondator după ce au fost delegate și câte excepții apar față de limitele scrise. Sunt indicatori de proces: arată dacă regula se aplică, nu că afacerea merge mai bine.

Seamănă cu situația ta?

Spune-ne care decizii urcă cel mai des la tine și îți spunem de unde am începe.

Lucrul cu managerii pe delegare și feedback e descris în Training & Leadership Development.