A legjobb szakemberből vezető lett. Minek kell megváltoznia az első hónapban.

Az előléptetést egy ötperces megbeszélésen jelentik be, a felhatalmazás pedig kimondatlan marad.

A helyzet elképzelt, de ismétlődik: egy termelési csapat legjobb embere műszakvezető vagy operatív koordinátor lesz. Olyanokat irányít, akikkel tegnap még egymás mellett dolgozott. Senki nem mondta meg neki, mely döntéseket hozhatja meg egyedül, ő pedig továbbra is azt a munkát végzi, amelyhez a legjobban ért.

Mit delegálnak, írásban

A vezetővel folytatott első beszélgetés nem általános elvárásokról szól, hanem konkrét határokról. Három lista, egyetlen oldalon: miről dönt egyedül (emberek beosztása a műszakon belül, a munkák sorrendje, egy nem biztonságos művelet leállítása), miről dönt és jelenti utólag (valakinek a munkarendje egy napra, egy eseti túlóra), miről nem dönt egyedül (szankciók, felvételek, bérígéretek, beruházások).

E nélkül az oldal nélkül az új vezető vagy mindenre jóváhagyást kér — és a csapat megtanulja, hogy nincs hatásköre —, vagy olyasmiről dönt, ami nem rá tartozott, és nyilvános helyreigazítást kap. Mindkettőt nehéz helyrehozni.

Az átmenet négy lépésből áll: az írásos mandátum, a személyes beszélgetések, az első viselkedésre adott korrekció és a szakmai munka egy részének átadása.

Az első négy hét terve

1. hét. A felhatalmazásról szóló beszélgetés a vezetővel és a három lista. Rövid bejelentés a csapatnak, amelyet a vezető mond el, nem az új csapatvezető: ki irányít, mi változik, mi marad ugyanaz.

2. hét. Egy-egy 30 perces személyes beszélgetés mindenkivel. Három kérdés: mi segíti a munkádban, mi akadályoz, mit szeretnél, hogy másképp csináljak most, hogy én vagyok ebben a szerepben. Feljegyezzük, a helyszínen nem ígérünk semmit.

3. hét. Láthatóan megoldódik a felvetett problémák közül egy-kettő, a legkisebbek és leggyorsabbak. Amit nem lehet megoldani, azt megindokolva közlik. Az első viselkedésre vonatkozó helyreigazítás, négyszemközt.

4. hét. A szakmai munka egy részét ténylegesen átadják. Nem „majd delegálok", hanem: ez a két feladat hétfőtől Andreihez és Mihaihoz kerül, azzal együtt, amire szükségük van hozzá.

Hogyan néz ki a viselkedésre vonatkozó visszajelzés

Nem „problémás a hozzáállásod", hanem helyzet, viselkedés, hatás, kérés. Egyperces beszélgetés, négyszemközt, néhány órával az eset után:

A követés ugyanennyit számít: ha egy hét múlva megváltozott a viselkedés, ezt ki kell mondani. Az egyszer adott, majd soha többé nem említett visszajelzés azt tanítja a csapatnak, hogy az észrevételek elmúlnak.

A feszültség, amely nem múlik el

Egy új vezetőt a saját fejében továbbra is a saját eredményei alapján mérnek. Ha vészhelyzet adódik, maga áll be a munkába, mert gyorsabban és jobban csinálja. A csapat megtanulja, hogy nem kell egyedül boldogulnia, ő pedig estére elvégzetlen koordinációs munkával marad.

A saját erőfeszítése segít, de önmagában ritkán elég. Az is számít, mit kérnek tőle, milyen támogatást kap, és mit lát a többi vezetőtől: ha a vezetője továbbra is csak a saját teljesítményéről kérdezi, a koordináció másodlagos marad.

Mit néz a vezető a hónap végén

Négy megfigyelhető dolog: megtörténtek-e a személyes beszélgetések mindenkivel, érvényes-e még a három lista vagy módosítani kellett, hány döntés került feleslegesen felfelé az utolsó héten az elsőhöz képest, és mely szakmai feladatokat adták át ténylegesen. Mindez ellenőrizhető egy félórás beszélgetésben — és többet mond, mint egy akta kedvéért kitöltött értékelés.

Vannak olyan munkatársai, akik most vettek át csapatot?

A mi tréning- és vezetőfejlesztési programjaink a saját helyzeteikből indulnak ki, nem tananyagból.

Beszéljünk egy programról →